بهینه سازی نگهداشت پیشگیرانه

سه تکنیک برای بهینه سازی نگهداشت پیشگیرانه

به صورت ساده، نگهداشت پیشگیرانه (PM) فعالیتی است که در یک بازه زمانی مشخص، به منظور نگهداری یک دارایی، بدون توجه به شرایط فعلی آن انجام می شود. نگهداشت پیشگیرانه فعالیتی است که به درستی برنامه ریزی شده، مواد و لوازم مورد نیاز آن در دسترس بوده، نیروی کار مورد نیاز آن هم زمان بندی شده است.

هدف هر برنامه PM نه تنها افزایش عمر یک دارایی یا حفظ توانایی ها و قابلیت های فعلی آن، بلکه تشخیص شکست های بالقوه ای است که ممکن است باعث بروز حوادث نامطلوبی در آینده شوند. نگهداشت اصلاحی ای که به درستی برنامه ریزی شده باشد، چندین برابر کم هزینه تر از انجام کار بدون برنامه است. ولی آیا تناوب انجام فعالیت های PM درست انتخاب شده است؟

کمیته بهترین روش ها در انجمن متخصصان نگهداشت و قابلیت اطمینان (SMRP) پیشنهاد می کند که ۱۵ درصد کل نفر-ساعت نگهداشت به فعالیت های PM اختصاص یابد. البته این درصد ممکن است بسته به نوع کارخانه، موقعیت مکانی آن، سن و پیچیدگی تجهیزات و عوامل دیگری تغییر کند. به هر حال، به این روش می توانید فرآیند بهینه سازی نگهداشت پیشگیرانه (PMO) را آغاز کنید.

تکنیک شماره ۱- ارزیابی نفر-ساعت کار پیشگیرانه نسبت به نفر-ساعت کار اضطراری

اگرچه نقاط شروع بالقوه زیادی وجود دارد، ولی یک انتخاب، ارزیابی مقدار کار اضطراری انجام شده روی تجهیزی است که به صورت منظم عملیات نگهداشت پیشگیرانه روی آن انجام می شود. این کار را می توان با  فرآیندهای مهم کارخانه و دارایی های مرتبط با آنها شروع کرد. پس از شناسایی این دارایی ها، بخشی از تجهیز را انتخاب کنید که به صورت منظم روی آن PM انجام می شود. در مرحله اول پیچیده ترین PM را انتخاب نکنید، زیرا ممکن است حجم زیاد داده ها و اطلاعات موجود گیج تان کند. در عوض یک بخش ساده از تجهیز را انتخاب کنید. مقدار نفر-ساعت اضطراری صرف شده روی این بخش خاص تجهیز را در یک بازه زمانی مشخص محاسبه کنید. به عنوان مثال برای شروع، یک بازه زمانی سه تا پنج ساله را در نظر بگیرید. اگر نرم افزار سیستم مدیریت نگهداشت (CMMS) به درستی در سازمان پیاده سازی شده باشد، جمع آوری این اطلاعات باید نسبتا ساده باشد، چرا که سوابق کل کارهای نگهداشت در دسترس هستند. ولی اگر CMMS نداشته باشید یا به درستی از آن استفاده نکرده باشید، برای جمع آوری این اطلاعات زمان بیشتری نیاز خواهیدداشت.

پس از جمع آوری این داده ها، مقدار نفر-ساعت اختصاص داده شده به فعالیت های PM را با مقدار مربوط به کارهای اضطراری مقایسه کنید. اگر عدد اضطراری بزرگ تر از عدد پیشگیرانه باشد، احتمالا چیزی اشتباه است. ممکن است فعالیت PM روی قطعه اشتباهی انجام می شود یا عاملی که تأثیر دائمی روی تولید دارد فراموش شده است. برای شناسایی این اشتباه، باید تحلیل علت ریشه ای روی شکست ها انجام شود. اگر عددها برعکس باشند و نفر-ساعت اضطراری کوچک یا حتی صفر باشد، PM ها کافی هستند.

تکنیک شماره ۲- فرضیه دی

این احتمال وجود دارد که دوره زمانی انجام PM ها اشتباه باشد، حتی اگر نفر-ساعت ها با آنچه در تکنیک شماره ۱ توضیح داده شد تطبیق داشته باشد. جان دی (John Day) مدیر مهندسی و نگهداشت در آلوماکس کارولینای جنوبی، روش دیگری را برای ارزیابی اثربخشی PM معرفی نموده است. تئوری دی فرض می کند که برای هر شش PM انجام شده، باید یک دستورکار نگهداشت اصلاحی نوشته شود که در بازه زمانی انجام PM امکان تکمیل آن وجود ندارد. اگر این نسبت بزرگ تر از ۶:۱ باشد، مثلا ۱۰:۱، احتمالا PM ها به تعداد بیشتر از حد مورد نیاز انجام می شوند. اگر این نسبت کوچک تر باشد، مثلا ۲:۱، بازه زمانی انجام PM ها خیلی بزرگ است، که باعث می شود به ازای هر دو باری که PM انجام می شود، یک دستورکار اصلاحی نوشته شود. در اینجا هم استفاده از یک CMMS جمع آوری و ارزیابی این اطلاعات را بسیار ساده تر خواهد کرد.

با در نظر گرفتن این که هر دستور کار اصلاحی سرانجام منجر به توقف برنامه ریزی نشده می شود، آیا باید تناوب انجام PM در مثال آخر افزایش یابد؟ شاید، ولی نیاز به بررسی بیشتر دارد. درک کامل فعالیت پیشگیرانه مورد نظر، تهدیدهای احتمالی و تجهیزی که فعالیت روی آن انجام می شود مهم است. اگر کار اضطراری ریسک بالاتری ایجاد کند، تناوب باید افزایش یابد. هرچند برای شروع باید یک رویکرد محافظه کارانه اتخاذ نمود.

ولی اگر تعمیر اضطراری مشکلی از نظر ایمنی یا افت تولید ایجاد نکند، احتمالا ریسک عملیات اضطراری قابل پذیرش خواهد بود. بدون یک فرآیند بررسی دقیق، تناوب بهینه فعالیت PM را نمی توان مشخص نمود وهمان گونه که قبلا هم گفته شد، تغییرات احتمالی در شرایط کاری کارخانه هم می تواند روی تصمیم نهایی تأثیر بگذارد.

تکنیک شماره ۳- استفاده از نیروی کار نگهداشت

راه سوم برای انجام فرآیند بهینه سازی نگهداشت پیشگیرانه (PMO) با آنکه ساده ترین راه است، ولی غالبا نادیده گرفته می شود. این راه، استفاده از عامل انسانی است – نیروی کار فنی ای که کار را انجام می دهد. هرقدر که سن کارخانه ها، و در نتیجه نیروی کار آنها، بالاتر می رود، این احتمال افزایش می یابد که فعالیت های PM ای انجام شوند که سال ها پیش طرح ریزی شده و هیچ گاه ارزیابی مجدد نشده اند. همچنین احتمال دارد که یک سری نیروی کار ثابت، همیشه تعدادی فعالیت PM ثابت را انجام دهند. یک نیروی کار نگهداشت متعهد می تواند به فرآیند PMO کمک شایانی بکند. اینگونه کارکنان می توانند داده های خوبی در خصوص کیفیت و محتوای فعالیت های PM ارائه دهند. از آنجایی که آنها به صورت منظم کار را انجام می دهند، می توانند به دو شکل کمک کنند: شناسایی نقاط بالقوه برای بهبود فرآیند و صحه گذاری بر اینکه PM شامل همه فعالیت های مورد نیاز باشد. همچنین آنها می توانند پیشنهادهایی در خصوص مواردی که باید به PM اضافه یا از آن کم شوند و نیز تناوب انجام PM ها ارائه دهند.

هر کدام از این سه تکنیک می توانند نقطه آغازفرایند بهینه سازی نگهداشت پیشگیرانه باشند. روش های دیگری هم، مانند استفاده ازمعیارهایی مثل میانگین زمان بین خرابی ها (MTBF) و میانگین زمان بین نگهداشت (MTBM)، می توانند مفید باشند. هر راهی را که انتخاب می کنید، به خاطر داشته باشید که بهینه سازی PM بخشی از فرآیند بهبود مستمر است. ممکن است عدد راهنمای ۱۵ درصد SMRP و نسبت ۶:۱ دی دقیقا مناسب هر کارخانه یا دارایی ای نباشند، ولی می توانند نقطه شروعی برای فرآیند PMO باشند.

داشتن یک چشم انداز و تعهد درازمدت در همه سطوح سازمان برای موفقیت PMO ضروری است. دستیابی به موفقیت های کوچک ولی سریع می تواند نیروی حرکت و سرمایه لازم را برای مسیر درازمدت فرآیند PMO تأمین کند. اگرچه ممکن است فرآیند PMO در ابتدا هزینه زا به نظر برسد، ولی می تواند مزایای فراوانی را در سال های بعد نصیب سازمان بنماید.

نویسنده: جان ناتارلی (John Natarelli)

منبع: Uptime Magazaine

جهت اطلاعات بیشتر در زمینه مدیریت نگهداشت می توانید اینجا را ببینید.

به اشتراک گذاری

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *