رهبر نگهداشت

رهبر در سازمان نگهداشت

مهارت های مدیریتی در واحدهای نگهداشت اغلب مورد غفلت واقع می شوند. کارکنان نگهداشت عموما از طریق لمس “عصای سحرآمیز” تبدیل به رهبر می شوند. این عصا به شکل اسرارآمیزی عمل کرده، با سحر و جادو فردی را که هرگز پست سازمانی رهبری نداشته است به یک رهبر تبدیل می کند. این عصا فرد را بدون هیچگونه آموزش، آماده سازی، تعریف مسؤولیت و هدایتی به یک رهبر مبدل می کند. این عصا معمولا در ساعت پایانی آخرین روز کاری هفته استفاده شده، فرد را در ابتدای نخستین روز کاری هفته بعد به یک رهبر نگهداشت تبدیل می کند. این عصا بهترین ابزار نگهداشتی حال حاضر در بازار است!

مثال های رهبرانی که به این صورت جادویی زاده شده اند مهندسان جوانی هستند که پست های سازمانی سرپرستی به دست می آورند، یا مهندسان ارشدی که به مدیران نگهداشت تبدیل می شوند، یا استادکارهایی که تبدیل به برنامه ریزان نگهداشت می شوند و کارکنان تدارکاتی که پست های مدیریتی تأمین لوازم یدکی را اشغال می کنند.

در این نوشتار تعدادی از ایده های نوین در مورد رهبری نگهداشت ارائه می شوند، که بویژه برای کسانی مفید خواهد بود که با یک عصای سحرآمیز مسیر دستیابی به پست های رهبری را طی کرده اند.

 

پیشنهاد شماره ۱: یک رهبر ابتدا باید بداند که افراد را به کجا رهبری می کند.

اگر رهبر نداند که مسیر رهبری او به سمت چه آینده ای است، اعتبار رهبری از دست می رود. هدف درازمدت مدیریت قابلیت اطمینان و نگهداشت سازمان، کارخانه یا واحد شما چیست؟ امیدواریم که سازمان شما باورهای خود را در زمینه مدیریت قابلیت اطمینان و نگهداشت مستند و منتشر کرده باشد. در غیر این صورت، آن سازمان، کارخانه و/یا واحد باعث شکست رهبران خود خواهد شد. شما به عنوان یک رهبر پیش از آنکه شروع به رهبری دیگران بکنید، باید بدانید که به چه چیزی باور و اعتقاد دارید.

اگر شما مدیر نگهداشت یا مدیر کارخانه هستید، بررسی کنید که آیا “مقصد” تلاش های نگهداشت و قابلیت اطمینان را به روشنی مشخص کرده اید؟ براساس چک لیست IDCON، که در شرکت های بسیاری پیاده سازی شده است، پیاده سازی پروژه بهبود در سیستم قابلیت اطمینان شامل بخش های زیر است:

  • رهبری نگهداشت و سازمان دهی
  • نگهداشت پیشگیرانه
  • برنامه ریزی و زمان بندی
  • مدیریت لوازم یدکی
  • حذف علت ریشه ای مشکلات
  • تعامل واحد مهندسی با نگهداشت
  • پایگاه اطلاعات فنی
  • بهبود مهارت ها
  • تأسیسات، ابزار و کارگاه ها

می توانید از این طبقه بندی به عنوان راهنمایی برای تهیه لیست خود استفاده کنید. ایده این است که برای هرکدام از بخش های فوق چک لیستی درست کنید که برای سازمان واضح و شفاف باشد. در بخش نگهداشت پیشگیرانه، می توانید بیان کنید که “ما روانکارها را به درستی انبارش می کنیم”؛ یا در بخش مدیریت لوازم یدکی “صحت سوابق کنترل موجودی ما ۹۵ درصد یا بیشتر خواهد بود”.

اگر شما مدیر سازمان هستید، یا مدیر کارخانه، یا مدیر نگهداشت، یا برنامه ریز و سرپرست، از خودتان بپرسید که آیا گروهتان را به سوی مجموعه ای از باورهای مشخص رهبری می کنید؟ در غیر این صورت، با همکاری سازمان تان این لیست را تهیه کنید.

 

پیشنهاد شماره ۲: نقش رهبر نگهداشت را درک کنید.

خیلی ها تصور می کنند که نقش رهبر نگهداشت این است که به دیگران بگوید چه کاری انجام دهند. به نظر من این تصوری اشتباه است. افراد دیگری فکر می کنند که نقش رهبر نگهداشت ایجاد انگیزه در دیگران است. من تصور می کنم که این هم تا حدودی گمراه کننده است. اجازه بدهید توضیح دهم.

نقش یک رهبر نگهداشت صرفا بکارگیری دیگران برای انجام کاری است که او می خواهد انجام شود. تشویق، ایجاد انگیزه، تصمیم گیری گروهی و خیلی موارد دیگر ابزارهایی هستند که افراد را در مسیر درست هدایت می کنند. ولی درنهایت یک رهبر تلاش می کند که دیگران را وادار کند تا کاری را انجام دهند که او می خواهد. همچنین اگر یک رهبر موفق باشد، قاعدتا باید سازمانی که او برایش کار می کند هم با واژگان ساده مشخص کند که به سمت چه هدفی حرکت می کند.

ولی، رهبران نگهداشت چگونه می توانند دیگران را وادار کنند تا کاری را انجام دهند که آنها می خواهند؟ به نظر من این هنری است که افراد کمی در آن چیره دست می شوند، ولی خیلی ها می توانند در آن پیشرفت کنند.

برای وادار کردن افراد به انجام کاری که شما می خواهید، باید به طور پیوسته فرآیندهای کسب و کاری ایجاد کنید که کارکنان را قادر سازد بهترین عملکردشان را ارائه دهند. به عنوان یک رهبر نگهداشت، باید بدانید که افراد هرگز نمی توانند اثربخش تر از سیستمی باشند که در آن کار می کنند.

در یک پژوهش اینترنتی روی ۴۴۲ رهبر نگهداشت، از آنها پرسیده شد: ” چه مقدار زمان واقعی برنامه ریزان نگهداشت شما صرف برنامه ریزی کارهای نگهداشت می شود؟” شصت درصد پاسخ دهندگان اظهار کردند که ۳۰ درصد زمان برنامه ریزها صرف طرح ریزی کارها می شود. بیست و شش درصد گفتند که کمتر از ۱۰ درصد زمان برنامه ریزها صرف برنامه ریزی می شود.

شکل شماره 1

شکل ۱- پاسخ دهندگان به این پرسش که: ” چه مقدار زمان واقعی برنامه ریزان نگهداشت شما صرف برنامه ریزی کارهای نگهداشت می شود؟”

 

در یک مطالعه تکمیلی، این پرسش را مطرح کردیم که: “چرا برنامه ریزها برنامه ریزی نمی کنند؟” و برای پاسخ به آن ۱۱ انتخاب قرار دادیم. سه دلیل اصلی از نظر پاسخ دهندگان عبارت بود از:

  1. اولویت بندی نادرست (کاری که می تواند الان انجام نشود، زمان بندی را مخدوش می کند).
  2. فعالیت های اضطراری خیلی زیاد به دلیل خرابی های تجهیزات.
  3. واحد عملیات از فرآیند برنامه ریزی پشتیبانی نمی کند.

رهبران نگهداشت باید به طرح ریزی نقش ها و مسؤولیت های برنامه ریزها و افراد دیگری که در فرآیند برنامه ریزی و زمان بندی دخیل هستند کمک کنند و سپس اطمینان حاصل کنند که این فرآیندها اجرا می شوند. رهبران باید با واحدهای عملیات، انبار و مهندسی همکاری کنند تا به توافقی در مورد قوانین اولویت بندی دستورکارها، مواردی که طبق زمان بندی عمل نمی شوند، تعیین تجهیزات و لوازم یدکی حساس و خیلی موارد دیگر دست یابند. شانس وادار کردن افراد به کاری که شما، به عنوان یک رهبر، می خواهید که انجام شود، در صورتی افزایش می یاید که عوامل اجرایی شدن آن در کارخانه فراهم شده باشد.

 

به حرف خود عمل کنید

کارکنان شما از مدل رهبری شما پیروی می کنند. کارکنان کاری را انجام می دهند که شما انجام می دهید، نه کاری را که به آنها می گویید تا انجام دهند. مهم است که “به حرف خود عمل کنید” و به برنامه ها و بهترین شیوه هایی که خودتان وضع کرده اید پایبند باشید.

رهبری که همیشه جلسات را دیر شروع می کند، به سختی می تواند شیوه های زمان بندی خوب را در سازمان خود اجرا نماید. رهبری که همواره به دنبال تکمیل کارها در لحظه آخر است، نمی تواند انتظار برنامه ریزی باکیفیت دستورکارها را داشته باشد. رهبر نمی تواند از کارکنان فنی خود انتظار عملکرد کلاس جهانی داشته باشد، ولی آنها را آموزش ندهد، یا پشتیبانی مالی کافی از تعمیرات نداشته باشد، یا زمان کافی جهت تکمیل کارها اختصاص ندهد، یا استانداردها و انتظارات را به طور کامل مشخص نکرده باشد.

اگر می خواهید که یک رهبر نگهداشت حقیقی باشد، مطمئن شوید که هر تلاشی برای بهبود، پیش از آنکه کل سازمان درگیر آن شوند، یک طرح و برنامه کامل داشته باشد که هزینه و فایده کار هم در آن لحاظ شده باشد. بارها مشاهده شده است که یک کارخانه پروژه ای را آغاز کرده است، ولی فقط پس از چند ماه کار و پیش از تکمیل، آن را با یک پروژه دیگر جایگزین نموده است.

چند سال پیش هنگام بازدید از یک کارخانه متذکر شدم که بهبودهای قابلیت اطمینان باید همیشگی باشند. بهبود قابلیت اطمینان یک فرآیند پیوسته است. یک تکنیسین فنی در بین حضار گفت: “در این کارخانه، همیشگی یعنی هشت هفته و نتیجه بهبودهای قابلیت اطمینان در هشت هفته احتمالا خیلی اندک خواهد بود.” دقیقا متوجه منظور او نشدم. ادامه داد که: “همه تلاش های بهبود در آغاز قرار است دائمی باشند. ولی عمر متوسط یک فعالیت بهبود جدید در این کارخانه حدود هشت هفته است. بنابراین، همیشگی در این کارخانه یعنی یک پروژه هشت هفته ای.”

 

نقش اجرا و انگیزه در رهبری اثربخش چیست؟

فاصله کمی بین بی تجربگی و آگاهی وجود دارد. ولی دره بزرگی بین دانستن و انجام دادن قرار دارد. ما می دانیم که چه باید بکنیم. می دانیم که چرا باید چنین کنیم. اغلب حتی می دانیم که چگونه باید انجام دهیم. ولی اکثر ما، چه به عنوان یک فرد یا به عنوان کسی که برنامه نگهداشت را رهبری می کنیم، تغییر نمی کنیم. مشکل اینجاست که بیشتر تلاش ها برای بهبود بر پایه این فرض است که همه آنچه باید انجام دهید توضیح دادن این نکته به افراد است که کارها می توانند بهتر انجام شوند و سپس به آنها بگویید که چگونه آن را انجام دهند.

آیا این روش در زندگی واقعی کارایی دارد؟

“سیگار و مشروبات الکلی واقعا برای شما مضر است.”

“واقعا؟ پس من آنها را ترک می کنم.”

اگر این واقعیت نبود که رفتار بر مبنای اصول صحیح سخت است، نباید هیچ فرد سیگاری، الکلی، معتاد، ورشکسته و قماربازی در جامعه وجود داشت.

من در فضای کاری خود افراد را برای برنامه ریزی و زمان بندی، تحلیل علل ریشه ای، مدیریت انبار و نگهداشت پیشگیرانه آموزش می دهم. درخواست برای آموزش و مشاوره همیشه قسمت لذت بخشی از این کسب و کار است، ولی من همیشه سعی می کنم که از مشتری بالقوه بپرسم که “پس از پایان آموزش چه اتفاقی خواهد افتاد؟” اغلب پاسخ این است که برنامه ای برای بعد وجود ندارد. در خیلی از موارد، فرض می شود که به عنوان مثال، آموزش تحلیل علل ریشه ای، مشکلات کارخانه را حل خواهد کرد یا آموزش نگهداشت پیشگیرانه باعث می شود که افراد بطور خودکار یک فرآیند PM ایجاد کنند.

آموزش آگاهی بخش یکی از گام های اولیه است، ولی اجرا کلید این مسأله است، نه صرفا دانش و آگاهی.

 

ایجاد انگیزه در کارکنان نگهداشت

آیا استراتژی ایجاد انگیزه در کارکنان نگهداشت در هر کارخانه باید متفاوت باشد؟ قانون ساده ای وجود دارد که می گوید انسان، انسان است. پرسش در مورد چگونگی ایجاد انگیزه در کارکنان اغلب در حیطه تلاش های بهبود قرار می گیرد.

رهبران چگونه کارکنان را تشویق و تهییج می کنند؟ فقط افراد اندکی در دنیا وجود دارند که می توانند تنها با سخنرانی دیگران را تهییج کنند. اگر از این افراد بگذریم، سایر رهبران باید روی انگیزه دهی به یک به یک افراد کار کنند. رهبران باید وقت بگذارند تا حرف ها را بشنوند، در مورد ایده ها بحث کنند و رویکردها را به چالش بکشند تا به تغییر دست یابند.

در مورد اکثر افراد، غرور و افتخار به کاری که انجام می دهند بر هر انگیزه دیگری تقدم دارد. ایجاد حس افتخار به کار و به رسمیت شناختن مهارت افراد، مهم تر از هر هدیه دیگری، حتی پاداش نقدی، به آنها انگیزه می دهد. انسان های زیادی وجود دارند که خود را وقف کارهای خطرناک و نسبتا با درآمد پایین می کنند، مانند سربازان و رانندگان.

فرآیندهای صحیح کار را ایجاد کرده، به دقت از آنها پیروی کنید تا به پیشرفت و تغییر دست یابید. اگر شما به عنوان یک رهبر نگهداشت تلاش می کنید که کارکنان را وادار کنید تا کاری را انجام دهند که شما از آنها انتظار دارید، باید از دیپلماسی، گفتگو و روانشناسی استفاده کنید.

فرض کنید که: پس از یک روز کاری طولانی در خانه نشسته اید و روزنامه مطالعه می کنید. ناگهان همسرتان وارد اتاق شده، فریاد می زند: “بلند شو! همین الان خانه را جارو کن! دو ساعت دیگر مهمان داریم!”

واکنش شما چه خواهد بود؟ چه احساسی خواهید داشت؟ آیا با خوشرویی از روی مبل بلند شده، شروع به جارو کشیدن خواهید کرد؟ شما عالی هستید!”

آیا این پاسخ واقع گرایانه است؟ من چنین تصوری ندارم. همسرتان کار خوبی نکرده است که شما را وادار کرده است تا کاری را انجام دهید که او می خواهد. این طور نیست؟ در این مورد، او یک رهبر خوب نبوده است.

درعوض، تصور کنید که همسر شما وارد اتاق می شود و می گوید: “همسر عزیزم، من مشکلی دارم. آیا می توانی کمی به من کمک کنی؟” از آنجا که شما مرد خوبی هستید، بدون شک خواهید گفت: “البته! چه کمکی می توانم بکنم؟”

همسرتان پاسخ می دهد: “باید خانه را تمیز کنم، بچه ها را از مدرسه بردارم، شام بپزم و میز شام را هم برای دو ساعت دیگر آماده کنم، ولی وقت کافی ندارم. چه کار باید بکنم؟”

بله، او به هدف خود رسید، ولی به صورتی خوب و دلپذیر. هنگامی که شما افراد را مدیریت و رهبری می کنید، اینکه چگونه با آنها صحبت می کنید مهم است. اگر تاکنون چنین نکرده اید، همین قانون را در کارخانه پیاده کنید. خواهید دید که چگونه کارکنان تان آنچه را که شما به آنها می گویید انجام خواهند داد. این جوهر و ماهیت رهبری است.

 

انسان ها باارزش ترین دارایی شما نیستند

همیشه به ما گفته شده است که انسان ها ارزشمندترین دارایی ما هستند. این گزاره نمی تواند صحیح باشد. من در بازدیدهایی که از کارخانه ها در سراسر جهان داشته ام، همیشه همین موضوع را تعریف می کنم. کارخانه ها اظهار می کنند که می توانند ۱۰ تا ۳۰ درصد کارکنان را به خانه بفرستند، بدون اینکه روز بعد تغییر خاصی ایجاد شود.

زیرا این تعداد کارکنان هرگز کار مفیدی انجام نمی دهند. حقیقت این است که کارکنان باارزش ترین دارایی سازمان نیستند، بلکه کارکنان مناسب ارزشمندترین دارایی سازمان هستند.

همان گونه که جیم کالینز هم در کتاب خود، “از خوب به عالی” گفته است، هر کارخانه ای باید افراد مناسب را در اختیار داشته باشد. اگر شما یک مدیر نگهداشت، سرپرست، هماهنگ کننده یا برنامه ریز ضعیف دارید، در تلاش برای بهبود قابلیت اطمینان موفق نخواهید شد.

 

جمع بندی

بهبود قابلیت اطمینان تا نقطه کمال، یک سفر طولانی با موانع بسیار است. تلاش برای بهبود قابلیت اطمینان کارخانه و هر تلاش دیگری برای بهبود باید به شکل زیر آغاز شود:

  1. قرار دادن افراد درست در موقعیت های درست.
  2. ایجاد یک چشم انداز روشن برای آنچه که سازمان می خواهد به آن برسد (بهترین شیوه ها).
  3. مدیران باید رهبر باشند، نه فقط مدیر.
  4. رهبر باید یک سیستم کاری ایجاد کند که به افراد اجازه اثربخش بودن بدهد.

 

برگرفته شده از وبسایت شرکت IDCON

 

به عنوان یک تجربه شخصی به دوستان توصیه می کنم که اگر به مباحث رهبری سازمانی علاقمند هستید حتما کتاب ارزشمند “رهبران آخر غذا می خورند” نوشته سایمون سینک را مظالعه کنید. این کتاب با ترجمه سرکار خانم الهام نورانی پور توسط انتشارات آریانا قلم با کیفیت عالی منتشر شده است.

به اشتراک گذاری

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *