کار انباشته

کار انباشته (Work Backlog) چیست؟

در دوران حاضر که کوچک‌سازی هدف بسیاری از مجموعه‌های صنعتی است، چیدمان کارکنان سازمان نگهداشت چقدر مناسب است؟ اگرچه سازمان‌ها در سالیان گذشته فرمول‌های متفاوتی برای جذب کارکنان را آزموده‌اند، ولی تنها راه موفق و ماندگار، جذب و چیدمان کارکنان واحد نگهداشت براساس مقدار کار انباشته (ناتمام) است. کار انباشته واحد نگهداشت مقدار کاری است که در حال حاضر نیاز است توسط واحد نگهداشت انجام شود. این مقدار کار با واحد ساعت اندازه‌گیری می‌شود. البته کار ناتمام براساس تعداد درخواست‌های کار، درصد ساعت‌های تولیدی و غیره هم اندازه‌گیری می‌شود، ولی تنها روش اندازه‌گیری کار انباشته براساس ساعت‌های کاری که باید انجام شود مؤثر است. برای محاسبه کار انباشته، علاوه بر دانستن ساعت‌های کاری نگهداشت، لازم است که ظرفیت نیروی کار موجود هم شناسایی شود.

رابطه محاسبه کار انباشته عبارت است از:

کار انباشته = کار شناسایی شده (به ساعت) / ظرفیت نیروی انسانی در هفته (به ساعت)

به عنوان مثال، ۲۸۰۰ ساعت کار انباشته‌ در سازمانی شناسایی شده است. نیروی کار موجود ده تکنیسین است که هرکدام در هفته ۴۰ ساعت کار موظف و ۸ ساعت اضافه‌ کار انجام می‌دهند. مجموع ساعت‌های کار تکنیسین‌ها در هفته ۴۸۰ ساعت است. همچنین سازمان دو پیمانکار دارد که هرکدام ۴۰ ساعت در هفته کار می‌کنند، ۸۰ ساعت اضافه. بنابراین مجموع ظرفیت نیروی کار ۵۶۰ ساعت است. اگر ۲۸۰۰ ساعت کار انباشته بر ۵۶۰ ساعت تقسیم شود، کار انباشته پنج هفته خواهد بود. مقدار بهینه کار انباشته بین دو تا چهار هفته فرض می‌شود. بنابراین در نگاه اول، کار انباشته پنج هفته خیلی دور از مقدار بهینه به نظر نمی‌رسد.

هرچند اگر سازمانی ۵۶۰ ساعت کار انباشته را برای هفته بعد کارکنان خود برنامه‌ریزی کند، واقعاً تکمیل این ۵۶۰ ساعت کار برنامه‌ریزی شده غیرممکن خواهد بود. دلیل آن هم حجم کارهای اضطراری یا واکنشی است که در این بازه‌های هفتگی اتفاق می‌افتد. در بعضی سازمان‌ها فعالیت‌های اضطراری و واکنشی تا ۵۰% حجم کارهای انجام شده واحد نگهداشت در بازه‌های هفتگی را تشکیل می‌دهد. اگر شرایط این‌گونه باشد، آنگاه فقط ۲۸۰ ساعت کار اضافی را در هفته می‌توان انجام داد. علاوه بر این، فعالیت‌های روزمره‌ای مانند دستورالعمل‌های روانکاری و فعالیت‌های بازسازی و مشابه آن‌ها هم وجود دارند. همچنین حضور در جلسات، عدم حضور کارکنان، مسافرت افراد و دوره‌های آموزشی هم باعث کاهش زمان در دسترس می‌شوند. با در نظر گرفتن همه این عوامل ممکن است ساعت واقعی در دسترس برای برنامه‌ریزی حدود ۲۰۰ ساعت باشد، که در این حالت کار انباشته ۱۴ هفته خواهد بود. البته این وضعیت غیر قابل‌ قبول است. می‌توان واکنش واحد تولید را تصور کرد زمانی که دستور کاری صادر می‌ کند که انتظار دارد حداکثر بین دو تا چهار هفته بعد انجام شود، ولی به او گفته می‌ شود که ممکن است تکمیل این کار تا سه ماه و نیم طول بکشد!

اگرچه این سناریوی غم‌انگیزی است، ولی مشکل دیگر و مهم‌تری هم وجود دارد. این مشکل تشخیص درست کاری است که لازم است توسط سازمان نگهداشت انجام شود. تأمین نیروی انسانی واحد نگهداشت براساس مقدار کار شناسایی شده انجام می‌ شود، نه بر پایه مقدار کار واقعی. به عنوان مثال، اگر یک نفر امروز در کارخانه شما حرکت کرده، تجهیزات را بررسی کند، چه مقدار کاری را شناسایی می‌ کند که باید انجام شود، ولی ثبت نشده است؟ صدها، اگر نه هزاران، ساعت کار وجود دارد که لازم است انجام شود ولی ثبت نشده است. این فرآیند منجر به دست‌کم گرفتن مقدار کار انباشته و چیدمان نامناسب کارکنان واحد نگهداشت می‌شود. در نتیجه سازمان به شرایط واکنشی برگشت می‌کند، چرا که کارکنان موجود هرگز نمی‌ توانند فعالیت‌های پیش ­کنشی (proactive) موردنیاز را به پایان برسانند.

پس هدف حفظ کار انباشته در محدوده دو تا چهار هفته است. اگر روند توقف مقدار کار انباشته از چهار هفته بیشتر شود، باید منابع بیشتری به سازمان اضافه شود. با توجه به رابطه محاسبه کار انباشته، سه انتخاب برای افزایش منابع وجود دارد. سازمان می‌ تواند کار بیشتری را برون‌ سپاری کند، کارکنان می‌ توانند ساعت اضافه‌ کار بیشتری داشته باشند، یا می‌ توان کارکنان بیشتری استخدام کرد. به صورت عکس، اگر روند توقف کار انباشته شروع به کم شدن از دو هفته بکند، لازم است سازمان منابع خود را کاهش دهد. سازمان می‌ تواند مقدار کار برون‌ سپاری شده را کاهش دهد، ساعات اضافه‌ کار را کم کند یا اینکه در نهایت تعداد نیروی کار نگهداشت را کاهش دهد. اگر کار انباشته به صورت هفتگی محاسبه و به صورت سالانه پایش شود، تغییرات فصلی و سایر انواع تغییرات را می‌توان به وضوح مشاهده کرد. با مرور انواع منابع، یک مدیر می‌ تواند از بهینه بودن کارکنان واحد خود اطمینان حاصل کند.

 

جهت مطالعه بیشتر در این زمینه می توانید به کتاب استراتژی های حذف خرابی های اضطراری (خرابی صفر) ، نوشته تری وایرمن (Terry Wireman)، با ترجمه زمانیان، غلامزاده و جلالی مراجعه کنید.

Zero Breakdown Strategies   استراتژی های حذف خرابی های اضطراری

 

برای آشنایی بیشتر با تری وایرمن اینجا را ببینید.

به اشتراک گذاری

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *